GASTBEITRAG: Wie ich jetzt Kandidaten von der Deutschen Bank überzeugen würde

Kürzlich habe ich an einem Lunch für Fintech-Investoren und Unternehmer teilgenommen. Die meisten Leute am Tisch waren ehemalige Kollegen von der Deutschen Bank. Fast alle sind ausgestiegen – freiwillig oder unfreiwillig. Und um welche Frage drehte sich das Gespräch? Wie könnten wir Kandidaten von der Deutschen Bank überzeugen, wenn wir dort immer noch arbeiten würden.

Tatsächlich fällt das Nachrichtenkonzert derzeit nicht verlockend aus. Es gab einen Stellenabbau, Kündigungen und die Aussicht, dass dies so weitergehen könnte. Auch der Bonuspool sinkt im Vergleich zur Konkurrenz, obgleich die Vergütungen immer noch besser als in den kühnsten Träumen der Durchschnittsbevölkerung ausfallen. Darüber hinaus ist die Aktie kaum von ihrem Allzeittief entfernt, was für die Mitarbeiter schmerzlich ist, die einen Großteil ihrer Boni aktienbasiert und aufgeschoben erhalten haben.

Dies stellt schon einen scharfen Kontrast zur Situation vor der Krise dar. Damals wurden potenzielle Mitarbeiter mit einer Wachstumsgeschichte gewonnen, mit der weltweit führenden Stellung, dem stetigen Aufstieg und immer mehr Geld. Sie brauchen nicht Richard Roma sein, um sich auf einen solchen Deal einzulassen. Kurz, es war ganz einfach.

Doch wie kann die Deutsche Bank heute neue Mitarbeiter gewinnen?

Die Strategie der Deutschen Bank, um Führungskräfte zu gewinnen, lässt sich leicht vorhersagen: Ihr wird nichts anderes übrigbleiben, als tief in die Tasche zu greifen und das Scheckbuch zu zücken. Führungskräfte, die von stabileren Unternehmen kommen, gehen ein beträchtliches Risiko ein. Sie werden eine Risikoprämie verlangen und wenn das Unternehmen ihre Kompetenz tatsächlich benötigt, dann wir es sie auch zahlen. Da sich die Geschäftszahlen aber nur langsam erholen, fällt der Spielraum für solche Neueinstellungen gering aus. Als Manager müssen Sie Ihre neuen Mitarbeiter umso sorgfältiger auswählen.

Selbstverständlich gibt es auch die Möglichkeit, den Neueingestellten einen höheren Titel zur verleihen als es bei ihrem alten Arbeitgeber möglich gewesen wäre. Sie werden mit der Aussicht auf Ruhm und Macht geködert, oder was sonst noch mit einer schicken Visitenkarte einhergeht. Wie dem auch sei müssen Sie sich kräftig anstrengen, um Leute zu gewinnen.

Bei jüngeren Kandidaten müssen Sie indes subtiler vorgehen. Ihnen einfach zu geben, was immer sie verlangen, würde das Budget sprengen und die übrigen Mitglieder des Teams verärgern. Und dabei handelt es sich genau um diejenigen Kollegen, die in den schwierigen Zeiten loyal zu Ihnen standen. Keine leichte Aufgabe.

Stattdessen waren wir uns bei dem Lunch einig, es mit einer bewährten Taktik zu versuchen:

Die Deutsche Bank befindet sich zwar in einem traurigen Zustand, aber es gibt auch erste ermutigende Anzeichen für einen Turnaround. Die Performance verbessert sich und die Bank verfügt immer noch über eine Reihe exzellenter Geschäftseinheiten, die wieder aufsteigen könnten. Auch die Kapitalisierung macht vorerst einen ausreichenden Eindruck. Die rechtlichen Altlasten scheinen zu einem Großteil bewältigt zu sein. Sicherlich dürfte es noch einige Quartale dauern, bis die Deutsche Bank wieder halbwegs anständige Ergebnisse vorweisen kann. Doch bekanntlich sollte man kaufen, wenn die Kurse unten sind.

Wir würden potenziellen Kandidaten zurufen: „Steigt jetzt ein, da sich der Nebel zu lichten beginnt. Dann könnt Ihr auch schneller die Karriereleiter hinaufsteigen.“ Wir würden die Jobs wie ein leicht heruntergekommenes Haus anpreisen, welches sich in einer guten Nachbarschaft befindet. Es besitzt einiges Potenzial… Das lässt sich auch anders formulieren: Wir würden die Jobs wie eine Wette auf die Karriere anpreisen. Ähnlich war es auch in den 90er Jahren, als die Bank ihre Internationalisierungsstrategie begann.

Und gegenüber deutschen Kandidaten mag sogar der Appell an den Patriotismus fruchten. Ich, der niemals für ein britisches Unternehmen gearbeitet habe, empfand es immer ein wenig sonderbar, wie der Erfolg bei deutschen Kollegen einen gewissen Nationalstolz auslöste. „Come to Deutsche Bank and make it great again“, möchte man ihnen zurufen.

Dummerweise gibt es auch einiges, was bei dieser Geschichte schieflaufen kann: eine wirtschaftliche Eintrübung in Deutschland, weitere rechtliche Belastungen, eine ungebetene Fusion (was Kandidaten abschreckt) oder irgendeine andere Mine, die die Bank in der jüngsten Vergangenheit so zielsicher anzusteuern verstand.

„Aber“, würde ich wohl Kandidaten sagen, „all das ist bereits eingepreist. Ergreift die Chance. Denkt nicht nur an die Risiken, sondern auch an die Gewinnchancen.“

„Einer muss ja gewinnen…“, würde ich sagen und insgeheim unter dem Tisch meine Finger kreuzen, „…und das könnten Sie sein.“

Kevin Rodgers hat seine Karriere 1990 als Trader bei Merrill Lynch in London begonnen. Nach einer weiteren Station bei Bankers Trust hat er 15 Jahre lang für die Deutsche Bank gearbeitet. Zuletzt leitete er als Managing Director den Devisenhandel. 2016 ist sein Buch erschienen: „Why Aren’t They Shouting? A Banker’s Tale of Change, Computers and Perpetual Crisis.”