Die US-Investmentbank, bei der ich arbeite, ist völlig dysfunktional geworden
Ich arbeite bei einer amerikanischen Investmentbank. Seit 15 Jahren bin ich im Investmentbanking tätig und habe die meiste Zeit meiner Karriere ausufernd viel gearbeitet und hohen Druck gehabt. Ich habe den Arbeitgeber mehrfach gewechselt und festgestellt, dass es überall ähnlich zugeht. Doch die Bank, bei der ich derzeit arbeite, ist besonders schlimm.
In der Bank herrscht ein Dickicht aus verschiedenen Prozessen und Ineffizienzen – und niemand ist verantwortlich. Sie treibt seit über vier Jahren einen Sparkurs und Restrukturierungen voran, geht die eigentlichen Probleme aber noch nicht einmal ansatzweise an.
Das Hauptproblem ist die Komplexität. Damit einher gehen Inkompetenz, fehlende Verantwortungsübernahme, Nepotismus und Systemausfälle. Das Ergebnis: Obwohl ich seit über zehn Jahren in dieser Branche arbeite, sitze ich jetzt heulend auf der Toilette und bin völlig erschöpft. Ich bin keine Junior-Bankerin, arbeite aber trotzdem 16 bis 18 Stunden am Tag. Ich brenne aus.
Der Kostendruck hat die Lage verschlimmert, weil an der falschen Stelle gespart wurde. Hätte die Bank in jedem Coverage-, Produkt- und Regionsteam einfach ein paar Leute abgebaut, wäre sie effizienter geworden. Stattdessen wurde ein undurchdringliches Geflecht aus Support-Teams aufgebaut, das kaum zu navigieren ist.
Am deutlichsten sichtbar wird das Problem mit Blick auf den Deal-Prozess. Noch vor sieben Jahren hatte ich im Rahmen eines Deals ein festes Team. Ein kleiner Kreis aus Analysten, Admin-Leuten, Managing Directors und einem Middle-Office-Mitarbeiter, der für einen reibungslosen Ablauf sorgte. Es gab einen Risk-Manager, den ich gut kannte. Wenn es mit einem Deal losging, kannte ich mein Team – vom Analysten über den Middle-Office-Mitarbeiter bis hin zum ITler, der nachts um 1 Uhr helfen konnte. Wir waren ein Team und haben uns gegenseitig sehr geschätzt. Wir haben einfach die Ärmel hochgekrempelt und losgelegt. Ich habe im Lauf meines Berufslebens mehr als 50 Deals begleitet.
Heute ist das anders. Die Organisation ist so undurchsichtig geworden, dass ich sie nicht mehr verstehe. Wenn ich zum Beispiel an einem Modell arbeiten muss, sitzt die Hälfte des Datenerfassungsteams offshore. Dieses Offshore-Team hat andere Arbeitsschutz-Vorschriften und arbeitet weder an Wochenenden noch an Feiertagen. Das Risk-Team sitzt in Dublin, das Middle Office in Polen. Wenn ich ein Modell-Backup prüfen will, geht das nicht, weil die Server in London mit denen in den Offshore-Zentren nicht kompatibel sind!!!
Noch schlimmer: Durch eine neue Initiative, nur wenige Banker auf Kunden zu fokussieren, wurde ich aus dem Origination-Prozess gedrängt. Jetzt soll ich mich ausschließlich auf Execution konzentrieren und meine Tage mit Corporate-Finance-Workstreams, Stakeholder-Meetings, Investmentanalysen und mit ahnungslosen VPs verbringen, die zusammen mit den vielen neu eingestellten MDs ins Haus gekommen sind, um die richtigen Konditionen mit Kunden zu verhandeln.
Dazu kommt die enorme regulatorische Last. Jeder Aspekt meiner Arbeit und meiner Analysen wird geprüft. Wenn in einem 90-Seiten-langen Investment-Committee-Papier ein kleiner Fehler ist, wird das zur Katastrophe erklärt. Ich bekomme einschüchternde E-Mails zu Produkten, von denen ich nichts weiß, in einer Sprache, die ich nicht verstehe – mit der Aufforderung, Dinge zu korrigieren. Ich habe keine Ahnung, wer helfen könnte, und versuche seit Monaten herauszufinden, wer zuständig ist.
Ich bin am Ende. Und ich bin nicht die Einzige. Es wird reihenweise gekündigt. Ich versuche derweil verzweifelt, Deals am Laufen zu halten, setze all meine Fähigkeiten ein und kratze jede Ressource zusammen, die noch verfügbar ist.
Mein Offshore-Ressourcencenter hilft etwas, aber die Leute dort haben nicht die nötigen Skills. Ich arbeite mit desinteressierten Kollegen auf verschiedenen Kontinenten zusammen. Wenn ich unsere lokalen Investmentbanking-Analysten anspreche, wälzen sie die Arbeit einfach ab. Es gibt hier keine MDs, die Verantwortung übernehmen. Alle kommen zu mir und erwarten, dass ich die Probleme löse. Und doch verdiene ich nur die Hälfte dessen, was die neuen Kollegen, die zusammen mit frisch eingestellten Managing Directors aus anderen Banken gekommen sind, kassieren.
Im gesamten Prozess sehe ich, wie immer mehr Leute mit großen Titeln eingestellt werden, deren Kompetenzen höchst fragwürdig sind. Es sind Menschen ohne tragfähige Kundenbeziehungen, ohne kommerzielles Verständnis, mit mittelmäßiger Deal-Erfahrung, ohne EQ oder Gespür für die Strukturen einer globalen Bank. Sie bringen eine andere Kultur und Philosophie mit, und das macht die Lage noch schlimmer.
Meine eigene Rolle hat sich so weit ausgedehnt, dass ich die Kontrolle verliere. Dummerweise habe ich zwei Jobangebote abgelehnt, weil ich so gerne an Transaktionen arbeite. Doch das wird gerade anders. Ich war noch nie so überfordert wie jetzt – und ich halte es nicht mehr aus.
Eine einst große US-Investmentbank wird durch Inkompetenz kaputt gemacht.
Jillian Rollins ist ein Pseudonym
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