INTERVIEW mit Baader Bank-Vorstand über die Zukunft des Investmentbankings: „Ganz klar – wir schaffen weitere Stellen"
Viele große Investmentbanken verkleinern ihr Geschäft und setzten Mitarbeiter frei. Dagegen hat die Baader Bank in den zurückliegenden Jahren eine Wachstumsstrategie verfolgt. Worin bestehen die Hintergründe?
Das Kapitalmarktgeschäft betreiben wir an sich schon seit Mitte der 90er Jahre, aber immer in relativ kleinem Umfang. Wir haben uns in der Krise gesagt: Wir machen es richtig und leistungsstark, so klein-klein weiterzumachen erschien uns nicht sinnvoll. Daher haben wir das z.B. Research von Null aufgebaut und unser Know-how und die Kapazität in der Corporate Finance Beratung deutlich verstärkt. Wir sind jetzt eine spezialisierte Investmentbank mit dem Know-how der großen Häuser, wir agieren aber schneller und flexibler.
In welchen Bereichen sind Sie konkret tätig? Ich habe gesehen, dass Sie sich auf Equity Research, Trading und Sales konzentriert haben…
Das haben wir stark ausgebaut, aber das reicht heutzutage nicht. Wir haben das Aktien-Research von Null auf jetzt fast 15 Mitarbeiter aufgebaut, wir haben die Corporate Finance Betreuung von vier auf fast 20 Spezialisten verstärkt und uns dort auch anders aufgestellt. Früher haben wir nur die Eigenkapitalseite beraten, also Börsengänge und Kapitalerhöhungen. Wir decken heute auch die Fremdkapitalseite ab – Debt Advisory, Anleihen, Schuldscheine und andere Kapitalmarktprodukte. In diesem Zuge haben wir auch die Vertriebsseite an die Investoren völlig umgekrempelt. In dem Moment, in dem man ein Aktien-Research hat, kann man ganz anders agieren.
Viele große Investmentbanken ziehen sich gerade aus dem Aktien-Geschäft zurück. Das beste Beispiel hierfür stellt die Hypo Vereinsbank dar, die ihr Equity-Geschäft im vergangenen Jahr an Kepler ausgelagert hat. Worin liegen die Vorteile von Baader gegenüber den Großbanken?
Da gibt es verschiedene Themen: Das eine ist schlichtweg die Größe der Unternehmen und wie diese aufgestellt sind. Bei Großbanken haben Sie sehr viele „Siloeinheiten“, die u.U. sogar noch verschiedenen Vorständen zugeordnet sind, d.h. Aktien unterstehen Vorstand A und Bonds Vorstand B und das Derivategeschäft Vorstand C. Das führt dann oftmals dazu, dass sie nicht miteinander, sondern sogar gegeneinander arbeiten. Bei uns in der kleineren Organisation sind die Aktivitäten in einer Hand gebündelt. Ob wir mit dem Firmenkunden eine Transaktion auf der Eigenkapital- oder auf der Fremdkapitalseite durchführen, spielt für uns und für die Entlohnung der Mitarbeiter keine Rolle.
Besteht nicht ein wesentlicher Vorteil gegenüber Großbanken auf der Kostenseite?
Ja, damit hat es auch zu tun. Wir sind der Überzeugung, dass sich das Universalbankenmodell aufsplittern wird. Er wird Häuser geben wie Deutsche Bank und Commerzbank, die als Universalbanken überleben werden, weil sie groß genug sind, in allen Einheiten genügend Geld zu erwirtschaften. Kleinere Universalbanken sind in einigen Einheiten schlichtweg zu klein, um ein positives Ergebnis zu erzielen. Es wird heute in allen Einheiten separat geschaut, ob sie sich rechnen und deswegen werden teilweise ganze Sparten geschlossen oder verkleinert, obwohl sie für die Gesamtbank durchaus sinnvoll wären.
Wir sind überzeugt, dass kleinere Spezialisten wie die Baader Bank über gute Chancen in ihren Kerngeschäftsfeldern verfügen.
Aber es wird auch weitere Spezialisten im Bereich M&A oder der Immobilienkredite geben. Entweder gibt es in der Nische eine Überlebenschance oder in der schieren Größe. Alles was dazwischen ist, wird von den Kosten und der hohen Komplexität – insbesondere was das Aufsichtsrecht betrifft – aufgefressen werden.
Sie haben von kleineren Universalbanken gesprochen. Wen betrifft das?
Ich möchte hier keine Namen nennen. Generell betrifft es die mittelgroßen Häuser, die noch immer alles machen und sich immer schwerer tun, sämtliche Bankprodukte und Dienstleistungen erfolgreich anzubieten. Jedes Produkt ist über die gesamte Wertschöpfungskette so aufwendig, dass Sie ein gewisses Volumen brauchen, um erfolgreich zu sein.
Es spielen also die steigende Regulierung und die damit verbundenen Kostensteigerungen auch eine Rolle?
Das spielt oftmals die größte Rolle. Das Problem besteht darin, dass in den jeweiligen Geschäftsbereichen die Margen in Deutschland extrem niedrig ausfallen. Mit jeder neuen Regulierungsanforderung steigen die Kosten der Bank, aber sie sind nicht auf die Kunden überwälzbar. Das ist das Problem, vor dem gerade die mittelgroßen Banken stehen.
Lassen Sie uns ein wenig konkreter über die Baader Bank sprechen. Wie sehen Ihre Zukunftspläne aus, werden weitere Stellen geschaffen und wenn ja wo?
Ganz klar – wir schaffen weitere Stellen. Wir haben jetzt in kurzer Zeit für unsere Verhältnisse sehr viele Spezialisten neu an Bord geholt: 20 bis 25 Prozent Zuwachs – das muss eine Organisation auch erst einmal verkraften. Wir wollen unser Dienstleistungsportfolio abrunden. Wir suchen hierzu noch den einen oder anderen Mitarbeiter für Research oder Sales. Zwar ist es unwahrscheinlich, dass wir ein ganzes Team mit 15 Leuten an Bord nehmen. Aber dass wir noch einmal selektiv zehn bis zwölf Leute einstellen, ist durchaus möglich. Wir haben uns mit Mitarbeitern verstärkt, die 15 und mehr Jahre Berufserfahrung mitbringen. Zusätzlich wollen wir die bestehenden Teams jetzt mit jungen Nachwuchskräften ergänzen, die wir uns selbst aufbauen wollen.
Da muss ich gleich einmal einhaken: Wie sieht bei Ihnen die Nachwuchsgewinnung aus? Bieten Sie Traineeprogramme an oder stellen Sie Associates von anderen Häusern ein?
In der Vergangenheit sind wir gut damit gefahren, Werksstudenten oder Praktikanten zu beschäftigen, sie für unser Haus zu begeistern und später in die Festanstellung zu übernehmen. Dagegen haben wir gemischte Erfahrungen mit Leuten aus der Großbankenwelt gemacht. Dort herrscht teilweise eine andere Erwartungshaltung.
Verfügen Sie über strukturierte Traineeprogramme oder handelt es sich eher um Training-on-the-job?
Wir bieten organisiert und strukturiert Training-on-the-ob, weil es für unser Spezialgebiet keine generelle Ausbildungsrichtung gibt. Wenn Sie heute eine Banklehre machen, dann besteht diese zu 50 Prozent aus dem Thema Kredit und zu 40 Prozent aus dem Schaltergeschäft, aber die Themen Anlage- und Wertpapiergeschäft kommen dort nur zu 10 Prozent vor. Selbst ein Banklehrling kommt quasi unwissend zu uns. Das heißt, wir müssen die Leute selber qualifizieren.
Mit welchen Studienabschlüssen kommen die Leute zu Ihnen? Was ist hilfreich?
Natürlich ist es hilfreich, wenn jemand eine Banklehre gemacht hat, um überhaupt zu wissen, wie eine Bank funktioniert. Ansonsten sind es ganz unterschiedliche Studiengänge. Unser Geschäft ist technikgetrieben, weshalb wir eine ganze Reihe an Informatikern beschäftigen, der Großteil sind natürlich BWL- und ökonometrisch ausgerichtete VWL-Studiengänge. Interessant sind für uns auch mathematisch orientierte Studiengänge; gerade im Risikomanagement besteht Bedarf an Modell-Spezialisten und Stochastikern
Wo bestehen aus Mitarbeitersicht die Vorteile, bei Baader und nicht bei einer Groß- oder Investmentbank zu arbeiten?
Der Vorteil ist, dass man bei uns sehr viel mitbekommt und die Entscheidungswege sehr kurz sind. Vom Anforderungsprofil her sind wir sehr spezialisiert, aber man bekommt sehr viel aus den angrenzenden Bereichen mit. Daher werden bei uns die Stellen relativ häufig intern besetzt. Es kommt also durchaus vor, dass jemand aus dem Risikocontrolling oder der IT in den Handel wechselt. Bei uns sitzt man nicht in einem Kästchen, aus dem man nicht mehr herauskommt, sondern man erhält einen sehr breiten Überblick über die Bank, ihre Märkte und ihr Kundengeschäft.
Mich würde noch interessieren, wie Ihre Vergütungsstrukturen aussehen. Großbanken – wie die Deutsche Bank – verfügen über ein sehr komplexes Vergütungssystem, wo die Boni in bar, aktienbasiert, zeitverzögert etc. ausbezahlt werden. Wie sieht das bei Ihnen aus?
Wir haben an dieser Stelle das Glück, zu den kleinen Häusern zu gehören und keine so umfangreichen regulatorischen Auflagen wie die Großbanken zu haben. Wie dürfen einfachere und übersichtlichere Entlohnungspakte anbieten und unterliegen nicht so großen Restriktionen. Bei uns gibt es im Endeffekt zwei Arten der Entlohnung: die Verwaltungsangestellten, die oft in der Marktfolge zu finden sind, bei denen das Festgehalt dominiert und zusätzlich eine generelle Beteiligung am Unternehmenserfolg erfolgt. Auf der Marktseite gibt es Profitcenter, wo sich die variable Vergütung eng am Ergebnis des Profitcenters orientiert.
Da muss ich noch einmal nachfragen: Bei Ihnen bestehen also die Boni aus Cash?
Bei uns bestehen die Boni aus Cash, die bei uns quartalsweise ausbezahlt werden. Sie beruhen auf den realisierten Gewinnen. Verluste werden grundsätzlich vorgetragen.
Gibt es bei Ihnen Clawbacks, also die nachträgliche Streichung von bereits gewährten Boni?
Das gibt es bei uns nicht. Bei Großbanken ist es üblich, dass Boni auch auf unrealisierte Gewinne ausgeschüttet werden. Das heißt, ein Mitarbeiter kann heute ein Geschäft machen, das in fünf Jahren fällig ist, und schon heute den Bonus dafür erhalten. Nun kündigt der Mitarbeiter nach drei Jahren und nach fünf Jahren stellt sich heraus, dass das für die Bank ein schlechtes Geschäft war, weil das Absicherungsgeschäft fehlgeschlagen ist. So etwas gibt es bei uns nicht, weil wir Boni nur auf realisierte Gewinne zahlen, deswegen gibt es bei uns auch keine Clawbacks.
Abschließend möchte ich Sie noch fragen: Wie sehen Sie die Zukunft des Investmentbankings in Deutschland?
Wir sind für das Investmentbanking in Deutschland positiv gestimmt. Durch die zunehmenden Regulierungsauflagen werden die Banken immer weniger Kredite vergeben können. Daher müssen sich die Unternehmen immer stärker über den Kapitalmarkt finanzieren. Dazu braucht es Investmentbanken, die das Produktwissen und die nötigen Kontakte haben, um die Finanzierungslösungen auf dem Markt zu platzieren. Ansonsten würden wir auch nicht so stark in diesen Bereich investieren.
