„KI verwässert die intellektuelle Qualität im Risikomanagement bei Investmentbanken“
Ich arbeite im Risikomanagement bei einer amerikanischen Bank – und muss sagen, dass KI meinen Job zunehmend unerträglich macht.
Meine Bank verweist in Investoren-Calls gern auf ihre milliardenschweren Investitionen in künstliche Intelligenz. Die Rede ist von „transformationalen Initiativen“, die angeblich für mehr Effizienz, bessere Kontrolle und fundiertere Entscheidungen sorgen sollen.
Die Realität innerhalb der Organisation sieht allerdings völlig anders aus.
Das Risikomanagement ist in dieser Bank keine klassische Back-Office-Funktion. Es ist eng mit dem Front Office verzahnt und spielt eine zentrale Rolle im Exposure Management, bei der Kreditprüfung und bei Deal-Entscheidungen. Doch das aggressive Tempo bei der Einführung neuer Technologien – kombiniert mit sinkender Einstellungsqualität infolge von Kostensenkungen, Offshoring und Remote-Management-Strukturen – hat die Effektivität der Funktion massiv geschwächt.
Statt produktiver zu arbeiten, verbringen Analyst:innen heute den Großteil ihrer Zeit damit, sich durch überkomplexe Systeme zu kämpfen, Datenintegritätsprobleme halb fertiger Tools und fehleranfälliger KI-Workflows zu beheben oder immer aufwendigere Kreditmemos fertigzustellen. Der eigentliche Kern des Jobs – fundierte Kreditanalyse und Risikourteilskraft – wird zunehmend durch operatives Krisenmanagement verdrängt.
Hinzu kommt eine spürbare Verschlechterung der Zusammenarbeit zwischen Risikomanagement und Front Office. Banker:innen, die früher aktiv an Kreditdiskussionen beteiligt waren, sind heute oft vom Prozess abgeschnitten, weil viele der neuen Systeme teamübergreifend kaum nutzbar, fragmentiert oder schlicht unzugänglich sind. Der qualitative Austausch, der früher bessere Underwriting-Entscheidungen ermöglichte, verschwindet zunehmend.
Intern herrscht zugleich eine Kultur, in der kaum jemand bereit ist, die Wirksamkeit dieser Investitionen offen anzuzweifeln. Die Führungsebene verschließt die Augen davor, dass die technologische Transformation die versprochenen Effizienzgewinne bislang nicht liefert. Kein Risk-MD möchte dafür verantwortlich gemacht werden, dass ein milliardenschwerer Deal verzögert oder gefährdet wird.
Die Folge: Verwässerte Analysen, unvollständige Reviews und fehlerhafte Informationen werden zur Normalität. Vor allem Junior-Mitarbeitende tragen die Hauptlast. Burnout ist weit verbreitet – wegen langer Arbeitszeiten, wachsender Verantwortlichkeiten, unzureichender Unterstützung und fehlender Eskalationsmöglichkeiten. Wer mehr Zeit, zusätzliche Ressourcen oder realistische Deadlines fordert, gilt schnell als Gegner der Transformationsagenda – mit potenziell negativen Folgen für die eigene Leistungsbeurteilung.
Die operativen Konsequenzen werden derweil immer offensichtlicher. Es gibt regelmäßig Kontrollversagen bei Kredit- und Banking-Produkten, die Fluktuation ist hoch – und viele Probleme werden gar nicht erst eskaliert, weil Mitarbeitende berufliche Nachteile fürchten.
Besonders beunruhigend ist, wie stark manche dieser kulturellen Muster an die schleichende interne Erosion erinnern, die dem Zusammenbruch der Credit Suisse vorausgegangen ist – nicht unbedingt in Bezug auf Größenordnung oder Kapitalausstattung, wohl aber in Bezug auf die Mentalität. Ein Umfeld, in dem das Ansprechen von Problemen unerwünscht wird, operative Schwächen normalisiert werden, erfahrene Leute das Unternehmen verlassen und der Management-Narrativ zunehmend von der internen Realität abweicht, ist für jedes Institut gefährlich – unabhängig von seiner Größe.
Die Bank, bei der ich arbeite, ist deutlich größer als die Credit Suisse, breiter diversifiziert und systemisch besser abgesichert. Doch das macht die aktuelle Entwicklung nicht weniger problematisch. Operative Fragilität, nachlassende Underwriting-Disziplin und kulturelle Selbstzufriedenheit können langfristig gravierende Folgen haben – für Mitarbeitende, Kunden und letztlich die Institution selbst.
Am meisten frustriert die Beschäftigten, dass sie eigentlich weiterhin gute Arbeit machen wollen: Kunden betreuen, Transaktionen begleiten und konstruktiv zum Geschäft beitragen. Doch die Sorge wächst, dass das derzeitige Arbeitsumfeld intellektuelle Standards abschwächt, die Zusammenarbeit schwächt und dem Risikomanagement seinen eigentlichen Zweck entzieht.
In einigen Bereichen ist es inzwischen nahezu unmöglich geworden, innerhalb von 48 bis 72 Stunden eine wirklich hochwertige Deal-Entscheidung zu treffen – auch wenn das kaum jemand offen ausspricht.
Tyler Davidson ist ein Pseudonym
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