GASTBEITRAG: Die Legende von der agilen Softwareentwicklung im Banking

Seitdem Fintechs und Direktbanken zum Angriff geblasen haben und die Margen fallen, dreht sich bei den Großbanken alles um die „digitale Transformation“, um ihre Produktivität zu steigern und profitabler zu werden. Die Direktbanken-Plattform „Marcus“ von Goldman Sachs stellt nur ein Beispiel dafür dar. Die Banken wollen ihre unzähligen Daten fürs Geschäft nutzen, ihre Abläufe optimieren und zu digitalen Unternehmen werden. Mal ganz abgesehen vom Management-Chinesisch versuchen sämtliche Banken ihre IT-Abteilungen zum Umstieg auf die agile Softwareentwicklung zu bringen, um endlich mit der Geschwindigkeit konkurrieren zu können, mit der ihre Fintech-Rivalen neue Produkte auf den Markt werfen.

Die agile Softwareentwicklung geht auf das „Agile Manifest“ aus dem Jahre 2001 zurück. Dabei handelt es sich um eine Reihe von Prinzipien zur schrittweisen Entwicklung, die als „Scrum“ bekannt ist. Die Idee dabei: Alle zwei Wochen oder so neue Software an die Nutzer zu übergeben, wobei ihr Feedback wiederum direkt in die Entwicklung einfließt. So gibt es tägliche Meetings im Stehen, die zum Mikromanagement tendieren. Unter den Begriff „agil“ fallen mittlerweile die unterschiedlichsten Instrumente und Techniken. Längst ist „Agilität“ zu einem Synonym für jede Form schrittweiser Softwareentwicklung geworden.

Unterdessen wurden viele Behauptungen aufgestellt, wie bestimmte Instrumente, Technologien und Praktiken die Softwareentwicklung verbessern. Mittlerweile hat sich eine ganze Branche von „zertifizierten“ Beratern und Coaches rund um agile Arbeitsweisen entwickelt. Ich habe so einige dabei erlebt, wie sie um Banken herumgeschlichen sind und vergeblich versuchten, einen kulturellen Wandel anzustoßen.

Auch wenn das ein wenig überraschend klingen mag, wissen wir als Branche doch recht wenig, wie effizient die agilen Entwicklungsprozesse tatsächlich sind. Einer der Gründe dafür besteht in der Schwierigkeit, Daten zu sammeln. Viele Programmierungsprojekte sind einfach zu speziell. Nach unseren Studien wissen wir, dass Überprüfungen der Codes bei der Produktion die Zahl der Fehler reduziert und das Paarprogrammierung die Qualität des Codes verbessert, aber zu Lasten der Produktivität geht. Gibt es überhaupt den legendären Programmierer, der zehnmal schneller als der Durchschnitt ist? Das kommt darauf an: Einmal würde es schon helfen, wenn es einen objektiven Maßstab gäbe, mit dem sich die Produktivität eines Programmierers messen ließe, was nicht der Fall ist. Meiner Meinung befinden wir uns inmitten einen Schlacht um die korrekte Softwareentwicklungs-Methode. Meist handelt es sich nur um eine Menge von Anekdoten und Überlegungen, ohne irgendwelche systematischen Erhebungen, und auch die Banken werden davon ergriffen.

Tatsächlich programmieren viele Banken-Teams immer noch auf herkömmliche Weise und legen lediglich Lippenbekenntnisse zu agilen Methoden ab. Sicherlich haben alle irgendwelche agile Rituale in ihre alltägliche Arbeit integriert, doch ihr Produkt wird erst genutzt, wenn es wirklich fertig ist. Dagegen haben Trader, Vertriebsleute und Banker weder irgendein Interesse noch die Ressourcen in ihrem Team, um sich um die Projekttechniken zu kümmern. Aus diesem Grund wurde auch der Umgang mit der IT an die Business Management-Teams ausgelagert.

Dies stellt für Softwareentwicklungs-Jobs im Banking ein großes Problem dar, denn die schrittweise Softwareentwicklung setzt voraus, dass ein Feedback und Fachkenntnisse ständig verfügbar sind. Meistens ist das in den Finanzdienstleistungen nicht der Fall. Vielmehr läuft es immer noch so, dass das Team ein abgeschlossenes Produkt liefert, das nicht wirklich funktioniert. Dann geht es darum, rasch die Fehler auszubügeln und es irgendwie zum Funktionieren zu bringen. Ich behaupte nicht, dass es nicht wirklich gute Teams gibt, die wirklich gut agil entwickeln. Ich behaupte lediglich, dass es sich bei Großbanken nicht um die Norm handelt.

Doch worauf sollten die Banken achten, um mehr Arbeitsschritte zu automatisieren?

Bringen Sie ein Team von Entwicklern zusammen mit einer gesunden Mischung jüngerer und erfahrener Leute und einer guten Führungskraft. Sie brauchen einfach gute Leute, die gerne zusammenarbeiten und sich kümmern, war gar nicht so leicht ist.

Statt den Leuten ihre Arbeitsweise vorzuschreiben – sei es nun agil oder anders – sollte den Team erlaubt werden, sich selbst zu organisieren. Dabei muss natürlich eine gute Zusammenarbeit mit dem Business sichergestellt werden.

Sie müssen über erstklassige Tools verfügen, so dass Integration, Test und Freigabe der neu entwickelten Software reibungslos ablaufen.

Sie benötigen Cloud-Infrastruktur mit minimalem bürokratischen Aufwand, so dass die Teams ihren Softwareeinsatz leicht managen können.

Hochmotivierte Partner und Experten im jeweiligen Geschäft, die bereit sind, Zeit für IT-Projekte zu opfern – was wirklich schwierig ist.